Диплом №3865 Сущность системы KPI, Формирование системы сбалансированных показателей.

Содержание
Введение 5
1. Замысел системы сбалансированных показателей 8
1.1. Основы системы сбалансированных показателей 9
1.2. Назначение и показатели эффективности 10
1.2.1. Ключевые показатели результативности 13
1.2.2. Ключевые показатели эффективности 14
1.2.3. «Опережающие» и «запаздывающие» индикаторы 16
1.3. Важность своевременной оценки показателей 18
1.4. Модели управления существенно воздействующие на KPI 19
1.4.1. Сбалансированная система показателей 19
1.4.2. Модель управления без бюджетов 20
1.4.3. Преобразование системы отчетности от информационных справок к отчетам основанным на принятых решениях 21
1.4.4. Опыт сотрудников 22
2. Разработка системы показателей 24
2.1. Система показателей оценки эффективности деятельности предприятия 29
2.2. Последовательность составления карты внешней среды предприятия 30
2.3. Описание внутренней среды работы предприятия 34
2.4. Схема взаимодействия между рынком внешней средой предприятия и предприятием сфера контакта 37
2.5. Цели и задачи работы отделов и подразделений предприятия. Основные ошибки в формировании целей и задач работы различных структур предприятия 38
3. Внедрение ключевых показателей эффективности 41
3.1. Использование и правила разработки 42
3.1.1. Правило партнерства 42
3.1.2. Правило концентрации усилий на главное направление 42
3.1.3. Правило оценки показателей и внедрения процессов повышения производительности и отчетность 43
3.1.4. Согласования стратегии с производственными показателями 44
3.2. Внедрение KPI 47
Заключение 50
Список литературы 51

Работа № 3865. Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы, цена оригинала 1000 рублей. Оформлен в программе Microsoft Word.

Оплата. Контакты

Введение
В настоящее время для современного руководителя или компании очень важно постоянно приспосабливаться к условиям бизнеса опережая своих конкурентов быть более гибкими быстрыми и качественными в предоставлении услуг или товаров. Постоянно вводить новый ассортимент по низкой цене. Для осуществления данной стратегии и принятия правильных управленческих решений руководители компаний обязаны получать оперативную информацию о деятельности компании.
Система сбалансированная показателей ССП это инструмент оперативного и стратегического управления позволяющий упорядочить бизнес-процессы с целями компании и работы сотрудников на любом уровне управления а также следить за реализацией стратегии бизнеса.
Система сбалансированная показателей ССП – это наилучший способ погружения сотрудников в стратегию компании и быстрое ее достижения через так называемые ключевые показатели эффективности KPI . С помощью KPI мы можем измерить достижимость целей характеристику эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного специалиста. ССП является инструментом не только стратегического но и оперативного управления.
Предприятие внедрившее эту систему в результате получает алгоритм действий интегрированный со стратегией на всех уровнях управления. В ежедневной работе компании стратегией сориентированы все резервы и специалисты компании проходящие через систему мотивации завязанную на KPI.
Основная миссия KPI – определение дряблых мест в процессах компании и причин вызвавших данное ослабление. Что бы не допустить ухудшение остальных показателей и вовремя принять правильные меры по восстановлению и оценить эффективность данных мер важно точно знать причины возникновения проблем.
Бизнесу известно множество примеров успешного внедрения системы сбалансированной показателей. Благодаря этим успешным примерам методология постоянно совершенствуется за счет накопления опыта. ССП использовалась для быстрого внедрения новой стратегии сегментации клиентов позволившей поднять прибыльность компании с последнего места в отрасли на первое. Так же для проведения стратегического преобразования из отстающей и убыточной фирмы занимавшейся всеми видами услуг в специализированную компанию с хорошим финансовым оборотом.
Естественно при внедрении системы компании сталкиваются с рядом проблем
– отсутствие четко сформулированной стратегии. Если нет видения своего будущего и плана развития внедрение системы сбалансированных показателей бессмысленно.
– есть четко разработанная стратегия но созданная BSC не увязана с ключевыми системами бюджетирования управления качеством и вознаграждения персонала. В этом случае положительных результатов не будет. Методология BSC призванная повысить управляемость компании превращается в еще одну учетную систему. Сегодня около 60 компаний использующих систему сбалансированных показателей не пытаются увязать свои долгосрочные стратегические планы с системой бюджетирования.
– возникает проблема менеджмент не заинтересован или не готов использовать систему сбалансированных показателей в повседневной работе. На практике такие проекты останавливаются на стадии разработки. Нужно понимать что ССП – это в первую очередь инструмент управления менеджмента. И никакое внедрение не сможет стать успешным если менеджмент в нем не нуждается.
Объектом исследования в работе является система ключевых показателей эффективности KPI. Предметом исследования является разработка и внедрение KPI в организации на основе сбалансированной системы показателей.
Цель работы – исследование методологических аспектов KPI на основе ССП для повышения эффективности работы организации.
1. Замысел системы сбалансированной показателей
Система сбалансированная показателей образовалась в начале 1990 г. как инструмент управления стремительно развивающимися компаниями. В то время рынок некоторых отраслей стал быстро сокращаться из-за появления технических новшеств и глобализации торговли. Кардинально изменились и потребности компаний. Разумеется стало очевидно и приоритетно умение оперативно и качественно реагировать на преобразование рынка.
Американские профессоры Роберт Каплан и Давид Нортон в конце 80-х гг. провели исследование 12 компаний. Данные исследования показали что все компании очень сильно нацелены на финансовые показатели и в целях достижения их в краткосрочном периоде снижаются расходы на обучение персонала маркетинг и обслуживание клиентов что в долгосрочном периоде плохо сказывается на общем финансовом состоянии. Основной формулировкой Нортона и Каплана было то что специалисты компаний не имеют достаточной мотивации для повышения эффективности реализации стратегии компании и не понимают своей роли.
Решением проблем стала разработка концепции Сбалансированной системы показателей — Balanced Scorecard. Эта концепция была внедрена в несколько организаций и к концу 1990 года был выведен отчет о проделанной работе. Основанием признания Balanced Scorecard инновационной и уникальной системой позволяющей связать финансовые и нефинансовые показатели эффективности деятельности компаний стали полученные данные. Публикация в Harvard Business Review The Balanced Scorecard Measures that drive performance [1] — Измерения ведущие к исполнению открывшая бизнесу информационной эры пути к совершенствованию и оптимизации жестких правил традиционной экономики стала манифестом новой теории и нового управленческого подхода.
В 1996 г. после удачной публикации профессора продолжили развитие своей концепции и выпустили книгу The Balanced Scorecard Translating Strategy into Action [3]. В результате внедрения и использования ССП многими организациями появились новые методики построения ССП.
Так же в 2001 г. профессора выпустили вторую книгу [4] в которой была представлена развернутая концепция управления организацией. Результатом внедрения ССП по мнению Нортона и Каплана должна стать организация ориентированная на выполнение стратегии Strategy — Focused Organisation.
1.1. Основы системы сбалансированных показателей
Система сбалансированных показателей обозначает стратегию развития организации и способствует воплощению ее в жизнь.
ССП в стандартном варианте содержит четыре основные критерия представляющие собой стратегически важные моменты деятельности компании табл. 1.1.
Таблица 1.1
Критерии деятельности организации
Критерии Ключевой вопрос
Финансовый «Какие показатели деятельности акционеры будут воспринимать как успех нашей компании»
Клиентский «Как мы должны выглядеть перед нашими клиентами чтобы достичь наших целей»
Внутренний «Чтобы удовлетворить наших клиентов и акционеров в каких процессах мы должны достичь совершенства »
Обучение и развитие «Как мы будем поддерживать нашу способность меняться и совершенствоваться для достижения наших целей»
Каждый критерий содержит в себе вопрос с которым напрямую ассоциируется. Ответ на вопросы являются цель достижение которой будет означать о продвижении на пути реализации стратегии. Между критериями должна быть выявлена четкая причинно-следственная связь. В компании которая завершила разработку ССП стратегический процесс реализуется сверху вниз. Первым этапом в основе видения высшего менеджмента которое отображает горизонты акционеров определяются финансовые цели. Далее требуется определить проблемы связанные с потребителями повысить восприятие клиентом товаров и услуг компании. После того как желаемые цели намечены начинается поиск бюджетных средств для реализации. На этом же этапе разрабатываются мероприятия по улучшению внутренних рабочих процессов разработка новых продуктов улучшение качества предоставляемых услуг увеличение производительности которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и достижения желательных для хозяина финансовых результатов. В зависимости от отношений в коллективе квалификации сотрудников опыта и других факторов будут совершенствоваться внутренние рабочие процессы.
Главное понять что все четыре критерия должны способствовать реализации стратегии организации. Создатели данной концепции рекомендуют современным компания работать с 4 указанными критериями но в зависимости от ситуации и масштаба организации можно принять и другие составляющие.
1.2. Назначение и показатели эффективности
По мнению Дэвида Парментера генеральный директор и управляющий директор компании Waymark Solutions большинство компании используют ошибочно выявленные ключевые показатели эффективности. Истинные KPI могут отследить лишь немногие организации. Главной проблемой данной ошибки является то что руководители организаций бухгалтеры и консультанты не могут понять и разобраться что же на самом деле представляют собой ключевые показатели эффективности.
Существует три типа показателей деятельности организации см. рис. 1.1
1 ключевые показатели результативности говорят о положении дел в целом
2 производственные показатели указывают на то что следует делать
3 ключевые показатели эффективности говорят о том как можно кардинально повысить производительность.
Для характеристики связей между этими тремя типами показателей можно использовать аналогию с луковицей. По внешнему слою шелухи мы судим об общем состоянии луковицы о количестве солнечного света воды и удобрений которые она получила о том насколько хорошо за ней ухаживали на пути от грядки к магазинной полке. Однако снимая шелуху слой за слоем мы получаем дополнительную информацию. Слои как бы представляют собой разнообразные производственные показатели а сердцевина – ключевые показатели эффективности.
Рис. 1.1. Три типа показателей деятельности организации
Показатели могут быть самыми разными ежедневными ежеквартальным или даже ежегодными табл. 1.2.
Примеры показателей Таблица 1.2
Очень полезно на этапе оценки степени реализации факторов успеха иметь эталоны сравнения к значениям которых стоит стремится. Например ясно чем выше рентабельность тем лучше. Но как далеко стоит идти каких значений достигнуть легко каких трудно а к каким вообще не стоит стремиться – вот вопросы для ответов на которые полезно эталоны.
В качестве ориентира лучше выбирать конкурентов лучших в том же направлении рынка где работает и ваша компания. Доскональное изучение достижений конкурентов позволяет определить целевые значения которые будут эталоном сравнения для вас. Так же иногда очень полезным является сравнение с другими компаниями но которые работают в других сегментах рынка абсолютно не относящихся к вам.
1.2.1. Ключевые показатели результативности
Что такое KRI В число этих показателей которые часто путают с KPI входят
• удовлетворенность потребителя
• чистая прибыль до уплаты налогов
• прибыльность клиентов
• удовлетворенность сотрудников
• доходность оборотного капитала.
Правильности направления вашего движения является характеристика этих параметров они показывают результаты практически всех видов деятельности. Однако KRI ничего не говорят о том как улучшить эти результаты. Таким образом данный вид показателей очень удобен для членов правления то есть для людей не участвующих в повседневном менеджменте.
Здесь можно провести аналогию со спидометром автомобиля. Правление просто желает знать с какой скоростью движется машина тогда как менеджменту необходимо иметь гораздо больше разносторонней информации поскольку скорость зависит и от выбранной передачи и от числа оборотов двигателя. Менеджеры могут также сосредоточиться на иных параметрах например на экономичности машины число километров пробега на литр топлива или на скорости разогревания двигателя. Эти совершенно разные способы оценки уже можно назвать производственными показателями или даже ключевыми показателями эффективности.
Ключевые показатели результативности пересматриваются ежемесячно или ежеквартально в то время как KPI – ежедневно или раз в неделю. Выделение KRI из общей массы параметров деятельности организации оказывает существенное воздействие на систему отчетности. Это выражается в дифференциации показателей на те что имеют значение на самом высоком уровне и на те что важны на других уровнях. Иными словами в организации должны существовать отчетность для высшего руководства лучше всего в виде инструментальной панели включающая до 10 ключевых показателей результативности и сбалансированная система показателей содержащая до 20 показателей как PI так и KPI для остальных менеджеров.
Между KRI и истинными КРI существует огромное число про-изводственных показателей. Они дополняют KPI и входят наравне с ними в сбалансированную систему показателей – для организации в целом и для каждого ее подразделения департамента или отдела.
1.2.2. Ключевые показатели эффективности
Это набор показателей которые являются самыми важными для сегодняшнего и долгосрочного успеха показывающие организационную деятельность.
В большинстве случаев KPI не являются чем-то новым для компании – просто они или не были распознаны в качестве таковых или «пылились» забытые менеджментом.
В ходе всестороннего анализа и обсуждения с более чем 1500 слушателей Дэвид Парментер выделяет семь характеристик KPI
1 нефинансовый характер показателей их значение не выражается в долларах евро иенах фунтах и т.д.
2 они отслеживаются часто например ежедневно или даже каждый час
3 требуют вмешательства генерального директора и управляющих менеджеров
4 требуют сплоченных действий понимания действий всего персонала
5 предусматривает ответственность всей команды или одного конкретного лица
6 оказывают значительное воздействие – влияют на существенные факторы успеха и на одну составляющую сбалансированной системы показателей
7 положительно влияют на все остальные показатели деятельности организации.
Если придать какому-либо показателю долларовое выражение то он автоматически превращается в показатель результативности например объем дневных продаж является результатом предпринятых усилий которые и создали этот объем. Например увеличение числа встреч с ключевыми клиентами принесет большую часть прибыли.
Показатели эффективности должны измеряться каждый час ежедневно а в некоторых случаях и раз в неделю. Не являются ключевыми для бизнеса — квартальные месячные или годовые параметры не входят в число KPI поскольку их измеряют уже после того как момент упущен. В отличие от показателей прошлых периодов KPI таким образом являются текущими показателями или показателями будущих периодов например число встреч с ключевым клиентом запланированных на следующий месяц или список ключевых клиентов с указанием даты следующей встречи. Большая часть параметров деятельности организации – это показатели прошлых периодов регистрирующие события прошедшего месяца или квартала. Такие критерии никогда не были и не могут быть KPI.
Истинные ключевые показатели эффективности – это совсем другое они все время требуют внимания со стороны управляющих руководителей требуется ежедневный отчет руководству. Никто не хочет получить выговор от руководителя который может повлиять на карьеру и поэтому персонал готов проводить в жизнь разнообразные новации лишь бы избежать повторного неприятного общения с шефом.
Ключевые показатели эффективности работаю как подсказка что именно должны сделать.
KPI настолько глубоки что они касаются каждого работника компании и генеральный директор может лично позвонить любому и спросить «почему». Увеличение оборотного капитала не является KPI потому что эту заслугу невозможно привязать к одному сотруднику это достижение многих специалистов компании. Аксиома KPI затрагивает большинство опасных факторов успеха и не одну составляющую ССП. Другими словами организация достигает успеха на всех направлениях только когда внимание директоров менеджеров и всех сотрудников сконцентрировано на ключевых показателях эффективности.
Подлинные ключевые показатели эффективности оказывают быстрое улучшение такого критического фактора успеха как удовлетворенность клиента что в дальнейшем покажет позитивное воздействие на многие другие показатели.
1.2.3. «Опережающие» и «запаздывающие» индикаторы
Многие книги по менеджменту посвященные KPI толкуют об «опережающих» силы движущие производством и «запаздывающих» результаты индикаторах. Это только нагоняет туману на общую картину. Используя новый подход к показателям деятельности организации можно спокойно обойтись без них.
Ключевые показатели результативности подменяют собой параметры которыми обычно показываю деятельность компании помесячно и поквартально. Ключевые показатели эффективности сейчас принято подразделять на параметры прошлых промежутков текущих показателей и бедующих промежутков. Понятие «текущие показатели» эти те критерии мониторинг которых проводится круглосуточно или ежедневно например вчерашняя величина продаж. KPI – это текущие показатели и показатели будущих промежутков.
Разделение показателей на опережающие и запаздывающие не совсем подходит для текущих показателей и показателей будущих периодов. Если мы хотим чтобы произошли качественные изменения то необходимо оценивать те инициативы которые должны осуществиться в ближайшую неделю две недели или месяц. К примеру если требуется увеличить объем продаж важно знать число встреч с ключевыми клиентами запланированных или уже назначенных на ближайшую неделю две недели месяц.
Правило «108010»
Профессора рекомендовали использовать не более 20 ключевых показателей эффективности. Хорошей рекомендацией является правило «108010» табл. 1.2. Это означает что организация должна иметь около 10 ключевых показателей результативности до 80 производственных показателей и 10 ключевых показателей эффективности.
Правило «108010» Таблица 1.2
Показатель Число Содержание
Ключевой показатель результативности 10 Говорит о положении дел в целом
Производственный показатель 80 Говорит о том что следует сделать
Ключевой показатель эффективности 10 Говорит о том как кардинально повысить производительность
Для многих организаций цифра 80 число PI на первых порах может показаться совершенно недостаточной. Но при детальном рассмотрении можно убедиться в том что на самом деле различные подразделения работают с разновидностями одного и того же пока¬зателя. Лучшим решением в данном случае будет их стандартизация например такой производственный показатель как «число занятий с персоналом в прошлом месяце» всегда должен проходить по одной и той же графе.
Многим проектным группам по внедрению КРI также поначалу будет трудно обходиться только 10 параметрами и они захотят расширить их число до 30. Но после тщательного анализа это число все-таки сократится до предлагаемых 10 если только организация не состоит из многих самостоятельных предприятий работающих в разных секторах экономики. В этом случае правило «108010» может быть при¬менимо к каждому из них по отдельности лишь бы предприятие было достаточно велико чтобы внедрить собственные KPI.
1.3. Важность своевременной оценки показателей
Прежде чем идти дальше необходимо остановиться на проблеме своевременной оценки показателей. Способы отслеживания показателей широко ва¬рьируются во всем мире. В США например чтобы добиться согласо¬ванности и сбалансированности политики многие компании предпо-читают пользоваться ССП.
Крайне важно своевременно оценивать показатели. Сегодня бесполезно предлагать менеджерам KPI пятидневной давности. Необходимо чтобы эти параметры оценивались в реальном времени – даже недельные цифры должны быть доступны пользователю на следующий рабочий день. Конструкция отчетности по производственным показателям показана на рис. 1.1.
Рис. 1.2. Предлагаемая конструкция отчетности
Ежедневно или даже по часам один или два ключевых показателей эффективности должны обновляться.
Большинству компаний довольно иметь пять основных ключевых показателей эффективности за исключением ежедневных или почасовых параметров отчитываться по которым ответственные должны раз в неделю. Так же необходимо сюда включить информацию о ходе выполнения проектов. Еженедельно к ТОП — Менеджерам должны поступать данные о закрытых проектах идущих с опозданием и просроченных. Данная система отчетности выполнение проектов и заданий в вашей организации выведет их на революционных уровень.
Ежемесячно должны предоставляться отчеты об остальных показателях деятельности включающие в себя ССП бизнес-единиц и команд.
1.4. Модели управления существенно воздействующие на KPI
1.4.1. Сбалансированная система показателей
Блестящая работа профессоров предложила цельный подход к оценке производственных показателей. Вначале Нортон и Каплан разработали 4 составляющие а к выходу книги их число увеличилось до 6. Следующая работа профессоров посвящена стратегическим картам упоминаются такие важные составляющие как «удовлетворенность сотрудников» и «окружающая средасообщество». Последнее существенно поскольку ССП теперь включает тройной критерий см. рис. 1.3
Рис. 1.3. Шесть составляющих сбалансированной системы показателей.
1.4.2. Модель управления без бюджетов
Сбалансированная ситема с ее финансовыми и нефинансовыми показателями довольно легко может превратиться в очередной жесткий контракт на достижение результата и в итоге привести к такой же несогласованности подразделений какую мы наблюдали при годовом планировании.
Принятие модели управления без бюджета только усилит эффективность ССП. Компании по всему миру начинают осознавать неудовлетворительность существующих процессов составления бюджета. Люди привыкли к ним с тех самых времен когда римляне планировали вторжение в Северную Европу и его бюджет Менеджмент воспринимает бюджеты скорее как помеху чем помощь в работе. Международный опрос финансовых директоров проведенный в 1998 году американской консалтинговой компанией Hackett Benchmarking & Research показал что почти 90 респондентов не были удовлетворены процессом составления бюджета и что их годовые бюджеты не согласовывались со стратегиями компаний. И здесь KPI являются шагом в нужном направлении.
Хоуп и Фрейзер[7] эти «гуру менеджмента» и вдохновители «движения за управление без бюджета» утверждали что бюджетирование не только является дорогостоящим трудоемким и к тому же малополезным занятием но и что еще более важно становится главным фактором ограничивающим эффективность организации. В качестве примеров они приводят различные компании освободившиеся от бюджетных оков и достигшие успехов превосходящих самые смелые ожидания. Уходя от бюджетов предприятия предоставляют больше полномочий своим работникам имеющим дело непосредственно с клиентами то есть делают именно то что требуют KPI. Другими словами эффективность KPI увеличивается с отказом от привязки к бюджету.
1.4.3. Преобразование системы отчетности от информационных справок к отчетам основанным на принятых решениях
Многие административные отчеты не являются средствами управления – это просто информационные справки. Как управленческий инструмент административный отчет должен стимулировать своевременные действия на нужных направлениях. Организациям нужны оценки и доклады о тех видах деятельности на которых следует сосредоточить внимание правлению менеджерам и рядовым сотрудникам. Старая поговорка «Что измерено то и сделано» по-прежнему справедлива.
Для того чтобы управленческая отчетность превратилась в настоящий инструмент менеджмента ежемесячные отчеты надо сочетать с ежедневными и еженедельными. Сообщение о том что «лошади понесли» принесет мало пользы руководству если будет сделано через две недели после того как это произошло. Но если менеджмент вовремя получит уведомление о том что «ворота конюшни не заперты» появляется возможность оперативно их «закрыть».
Это оказывает глубокое влияние на отчетность по KPI которая должна быть своевременной краткой и информативной.
1.4.4. Опыт сотрудников
Опыт любой организации складывается из опыта ее работников – одного из главных элементов передовой практики. Существенно чтобы проектная группа по внедрению KPI осознавала это поскольку многие производственные параметры и ключевые показатели эффективности могут сказаться на персонале.
Применять лучшую практику работников как главную следует осторожно и обдуманно. Способность любой организации следовать передовой практике и повышать производительность во многом определяется эффективностью персонального опыта ее сотрудников. см. рис. 1.4.
Рис. 1.4. Персональный опыт сотрудников
Примеры опыта работы сотрудников перенятого ведущими фирмами
• эффективные интегрированные коммуникации сверху вниз и снизу вверх
• самоуправляемые команды
• постоянное внимание к удовлетворенности сотрудников и ее оценка
• процессы обучения и развития сотрудников способствующие карьерному росту в том числе программы наставничества пе¬редачи полномочий обучения лидерству а также внутриорга¬низационные центры развития и т.д.
• первоклассный опыт в соблюдении норм профессиональной гигиены труда и техники безопасности
• ориентация на внутренних и внешних клиентов
• системы признания новаторов в том числе поздравления и комплименты самого главы предприятия
• реально действующая система материального поощрения
• уход от устаревшей громоздкой и дорогостоящей классической схемы анализа производительности персонала.
2. Разработка системы показателей
Для разработки системы показателей эффективности принимая во внимание направление и деятельность конкретной организации и успешно использовать данную систему руководителю любого уровня требуется определить для себя два вопроса и дать на них ответ. Первый – зачем нужны показатели второй – как их применять. В нашей стране на сегодняшний день используются пять основных системы оценочных показателей. Первая – бухгалтерской отчетности бухгалтерский баланс Вторая – бюджетные показатели. Третья – система управления качеством ИСО. Четвертая – система сбалансированных показателей разработанная Нортоном и Капланом. Пятая – разработанная самой организацией и внедренная в свою деятельность. Многие из управленцев скажут что у них на предприятии она отсутствует – это неправда. Все равно на лубом предприятии есть же какие-то решения оценивающие эффективность работы отдела или подразделения. Как то же увольняют и принимают на работу сотрудников выплачивают вознаграждения начисляются штрафы и.т.д. Для того что бы что то вводить в вашу компанию требуется четко понимать что уже у вас есть. Если не учесть этот момент то при внедрении новой системы можно столкнуться с с законом самосохранения вашего коллектива. И для осуществление нового придется сломать старое. К чему это приведет объяснять не стоит – ломать не строить. Поэтому во-первых эта система уже есть во-вторых – ее следует дополнять изменять и улучшать но ни в коем случае не ломать.
Прежде чем улучшать систему показателей необходимо четко для себя уяснить что организация – это определенный инструмент в чьих-то руках имеющий набор признаков и свойств которые необходимо знать и понимать в какой последовательности они работают и для чего они нужны.. В самом начале работы по внедрению системы сбалансированных показателей нужно получить ответ на вопросы приведенные дальше. В противном случае мы не сможем воспользоваться системой на адекватном уровне.
Следует определить чего мы желаем от данной системы для себя как сотрудника или владельца фирмы.
Чего мы хотим от организации
1. Чтобы была возможность увеличить доходы получать столько сколько нам нужно.
2. Чтобы была возможность тратить столько сколько нам нужно и по возможности свести к минимуму затраты на ошибки и непроизводственные расходы.
3. Достигать стратегических целей которые мы себе ставим и быть уверенными в завтрашнем дне.
4. Меньше затрачивать времени на достижение стратегических и тактических целей.
5. Меньше затрачивать усилий на достижение стратегических и так-тических целей.
6. Чтобы нас уважали и хорошо к нам относились имидж как клиенты так и сотрудники нашего предприятия.
7. Чтобы нас поддерживали как клиенты так и сотрудники.
8. Чтобы не мешали конкуренты.
9. И главное – чтобы можно было что-то делать по минимуму и с максимальным комфортом – цель маркетинга. Кстати если верить французскому философу Клоду Гельвецию «Лень – движитель прогресса».
Далее мы должны обладать определенным инструментарием для реализации всех вышеперечисленных потребностей. В нашем случае инструментом для их достижения является фирма которой мы владеем или в которой мы работаем. Для того чтобы определить насколько данный инструмент подходит для достижения поставленных задач а достигаем мы их в результате работы фирмы на рынке а также насколько он совершенен эффективно функционирует нам необходимо знать что собой представляет данный инструмент.[9]
Что мы должны для этого знать
1. Организационную структуру предприятия.
• Кто и чем должен заниматься.
• Кто и за что должен отвечать.
• Как выполняются работы что делают сотрудники на рабочих местах как быстро насколько качественно и выгодно для фирмы.
• Как происходят взаимодействия процедуры между сотрудниками и организационными структурами предприятия насколько быстро качественно и эффективно.
2. Структуру управления фирмы.
• Кто кому подчиняется.
• Как процедура принятия решения и с какой скоростью принимаются управленческие решения насколько они точны и эффективны.
• Как процедура дачи распоряжения отдаются приказы и распоряжения.
• Как быстро и насколько точно выполняются или наоборот не выполняются приказы и распоряжения сотрудниками и подчиненными организационными структурами фирмы.
3. Какими ресурсами обладает предприятие каким образом и на что они используются или расходуются. Необходимо составить описание следующих компонентов
• человеческих ресурсов
• материально-технических ресурсов
• наличия или отсутствия расходных материалов
• финансовых ресурсов
• местонахождения ресурсов как быстро и в какой последовательности ресурсами можно воспользоваться
• на что и каким образом эти ресурсы расходуются или используются на данный момент времени
• на что и каким образом эти ресурсы расходовались или использовались раньше
• на что и каким образом эти ресурсы должны использоваться в будущем для достижения наших целей
• где и каких ресурсов избыток где и каких – недостаток
• где и какие ресурсы могут потребоваться в будущем.
4. Экономику предприятия.
• Доходы предприятия – как финансовые так и другие например от бартерных операций.
• Откуда берутся доходы фирмы когда они появляются и как долго они будут появляться в будущем т.е. кто нас «кормил» сегодня и кто будет «кормить» завтра имеются в виду клиенты и партнеры предприятия.
• Можно ли получить больше доходов останутся ли они на прежнем уровне или надо готовиться к неприятностям и почему.
• Расходы предприятия – как финансовые так и другие которые влияют на его материальное благополучие.
• На что когда и каким образом расходуются ресурсы предприятия на что идут расходы в первую очередь на что во вторую на что в третью и т.д. насколько эффективно тратятся ресурсы.
• Каковы процедуры распределения расходов.
5. Социально-психологический климат внутри фирмы.
• Насколько обширны знания сотрудников и насколько эффективно они их применяют.
• Как сотрудники относятся к своей работе и каковы физические и морально-эмоциональные затраты сотрудников на выполнение своих функциональных обязанностей.
• Каковы взаимоотношения между сотрудниками внутри отделов и подразделений насколько они подходят друг другу и компании в целом.
• Каковы взаимоотношения между сотрудниками и начальством.
• Каковы взаимоотношения между руководителями.
• Насколько сотрудников устраивает заработная плата и соответствует ли она рыночным условиям.
• Какова система стимуляции и насколько она устраивает сотрудников. Какова эффективность системы стимуляции в целом для предприятия.
6. Как предприятие взаимодействует с клиентами и поставщиками.
• Где ищет.
• Как ищет процедура поиска клиентов.
• Сколько времени затрачивается на поиск клиентуры или поставщиков.
• Как предлагается товар насколько эффективно и сколько времени занимает процесс продажи процедура продажи.
• Как реагируют клиенты на взаимодействия с фирмой чем они довольны чем недовольны цена качество товара возможности процесс продажи обслуживание и т. п..
• Сравнение предприятия и конкурентов оценка возможностей и проблем как ведется если вообще ведется конкурентная борьба.
Также Для того чтобы понять насколько эффективно предприятие работает на рынке надо понимать как функционирует внешняя среда макросреда фирмы.
7. Рынок или внешнюю среду предприятия.
• Кто является нашим клиентом портрет потребителя и где он находится какими ресурсами должен обладать чтобы совершать покупки.
• Емкость рынка т.е. количество клиентов готовых купить нашу продукцию.
• Насколько доступна выделенная целевая аудитория потребителей.
• Насколько существенна выделенная целевая аудитория потребителей.
• Какова информационная насыщенность сегмента.
• Каков спрос на рынке на данный момент.
• Насколько спрос эластичен.
• Какие конкуренты присутствуют на рынке сколько их каковы их модели работы и способы ведения конкурентной борьбы.
• Сравнение предприятия и конкурентов оценка возможностей и проблем.
• Как относятся к нашей деятельности различные государственные институты.
В соответствии с перечисленными выше вопросами на которые нужно ответить нам необходимы следующие группы показателей которые позволят отслеживать работу предприятия оценивать эффективность его функционирования на рынке и изменять качество его деятельности в нужную для нас сторону.
1. Описывающие или фиксирующие ситуацию здесь и сейчас внутри предприятия в том числе и бизнес-процессы.
2. Описывающие или фиксирующие ситуацию на рынке вне предприятия.
3. Описывающие или фиксирующие стратегические цели и задачи организации.
4. Оценивающие степень достижения стратегических целей и задач.
5. Оценивающие эффективность деятельности предприятия к сожалению стратегические цели могут быть нереальными или неточными.
6. Эталонные показатели эффективности с которыми можно сравнить эффективность деятельность предприятия как внутреннюю так и внешнюю.
2.1. Система показателей оценки эффективности деятельности предприятия
Чтобы точно построить оценочную систему показателей необходимо составить следующие документы.
1. Карту рынка или точнее карту внешней маркетинговой среды внутри которой действует предприятие что позволит точно понимать какие возможности может предоставлять рынок и грамотно ставить стратегические цели работы предприятия.
2. Описать структуру работы предприятия с внутренней мощностью это позволит оценить ресурс которыми обладает фирма
3. Схему взаимодействия между рынком внешней средой предприятия и предприятием сфера контакта.
Зачем это нужно Если рассматривать психологию восприятия ин-формации человеком то окружающий мир он воспринимает и осознает на основе своеобразных внутренних карт-эталонов с которыми он постоянно сличает реальность и собственное представление об окружающем мире. Если внутри карты-эталона человека нет информации о событии или объекте то для него она существует только как интуитивная догадка а не осознанный факт которым можно пользоваться.
2.2. Последовательность составления карты внешней среды предприятия
Карта внешней среды предприятия на основе которой можно создавать стратегические показатели деятельности организации
1. Прежде всего необходимо представить карту рынка в виде как можно более подробного рисунка производственной цепи выполняемого заказа начиная от запросов рядового потребителя до окончательного использования товара см. рис. 2.1.
2. Составить описание услуги или товара т.е. что он может делать и для чего он нужен и определить в какой части или частях производственной цепи рынка находится ваша организация и зачем она может быть ему нужна.
3. Описать законодательную ситуацию на рынке а также систему лицензирования и налогообложения и т.п.
4. Описать как услуга или товар представлены на рынке провести классификацию.
5. Определить кто может являться потребителем физические и юридические лица.
6. Определить фактическое местоположение ваших потенциальных потребителей клиентов нанести их местоположение на карту города например топ-план.
7. Составить портреты вашего потребителя см. рис. 2.2. Если потре-бителем является юридическое лицо то после составления его портрета создается модель принятия решения о покупке выявляются лица влияющие на принятие данного решения и составляются их личные портреты потребителей.
8. Рассчитать экономическую привлекательность вашего товара или услуги для фактических и потенциальных потребителей.
9. Создать модель принятия решения о покупке и рассчитать время принятия этого решения
10. Рассчитать емкость рынка количество потенциальных покупателей.
11. Выявить информационные каналы доступа к потребителям. Если потребителями являются юридические лица то выявляются информаци-онные каналы доступа к лицам принимающим решения о покупке товара или услуги.
12. Определить вид и эластичность спроса.
13. Определить основных конкурентов классифицировать их и выявить их основные ресурсы слабости и конкурентные преимущества.
Рис. 2.2. Алгоритм составления портрета потребителя
14. Определить систему продвижения на рынке основных конкурентов предприятия их позиционирование и методы ведения конкурентной борьбы.
15. Определить влияние на рынок управляющей и других например перекрещивающихся с вашим рынком систем.
16. Провести SWOT-анализ своей деятельности и деятельности конкурентов по отношению к фактическим и потенциальным потребителям.
17. Определить кто может быть вашими «кормильцами» сегодня завтра через год и т. п. и объяснить почему так а не иначе.
18. Составить пошаговую стратегию продвижения на рынке желательно несколько моделей для того чтобы быть подготовленным к различным форс-мажорным обстоятельствам.
2.3. Описание внутренней среды работы предприятия
Для составления оценочных показателей эффективности работы сотрудников и департаментов компании требуется составить описание работы предприятия . В него входят следующие элементы.
1. Организационно-структурная карта предприятия в качестве примера см. рис. 2.3 которая включает в себя структуру управления предприятием с учетом всех отделов и подразделений и прямого подчинения каждого из сотрудников.
Рис. 2.3. Организационно-структурная карта предприятия формальная. Вертикальными стрелочками указано прямое подчинение сотрудников
2. Карта распределения направления информации и действий в соот-ветствии с направлениями работы сотрудников отделов и департаментов компании. Карта включает в себя следующие потоки
• производственно-технологические маршрутная карта выполнения заказов с учетом движения через все производственные и иные подразделения предприятия
• движение оборудования и расходных материалов необходимых для функционирования предприятия
• схема взаимодействия между отделами и подразделениями предприятия с кратким описанием вопросов решаемых во время этих взаимодействий
• финансовые схема движения финансов по предприятию и от клиентуры
• учетные например бухгалтерских складских и иных документов
• статистические в соответствии с функциями отделов и структурных единиц предприятия например сколько когда каких кому как и почему продано единиц того или иного товара
• каналов общения и отношений например схема распространения слухов кто с кем дружит или конфликтует
• управленческие схема принятия и реализации управленческих решений
• маркетингово-аналитические анализ внешней и внутренней среды предприятия.
3. Положения об отделах и подразделениях предприятия с описанием целей работы и задач которые необходимо выполнить для достижения цели отделов подразделений и должностей. Также в положениях об отделах и подразделениях можно указать то как они должны реализовывать поставленные цели и задачи.
4. Исходя из положений об отделах и подразделениях организации составляется штатное расписание с указанием постоянных и периодически привлекаемых сотрудников.
5. Карта помещений организации эргономика. Подробно мы на ней останавливаться не будем так как это не входит в задачи данной книги. Отметим следующее. Организация пространства рабочих помещений и эффективность их использования серьезно влияет на эмоциональный настрой и эффективность работы сотрудников предприятия. Также правильное планирование рабочих помещений позволяет сократить непроизводственные временные расходы и улучшить систему управления предприятием.
6. Должностные инструкции. Их желательно составлять не только как список задач и обязанностей сотрудника но и как методичку которой сотрудник может воспользоваться в своей работе в личных целях например если сотрудник занимается продажами то в должностной инструкции описывается модель совершения продажи.
7. Методические материалы по направлению деятельности сотрудника которые могут ему помочь достигать нужных результатов в профессиональной деятельности.
2.4. Схема взаимодействия между рынком внешней средой предприятия и предприятием сфера контакта
В сферу взаимодействия с внешним миром предприятия входят
• взаимодействия с клиентурой т.е. с потребителями услуг или товаров вашей организации
• взаимодействия с поставщиками которые тоже относятся к внешней среде фирмы и пользуются услугами вашего предприятия хотя бы просто получая для себя дополнительную прибыль. Поставщиков можно подразделить на тех которые поставляют вам продукцию для дальнейшей перепродажи и на тех которые обеспечивают вас оборудованием и рас-ходными материалами. В первом случае донором является поставщик во втором случае – ваша организация. Понятие донорства кто кому больше нужен очень важно для определения стратегии деятельности фирмы потому что от точного определения этого фактора будет зависеть насколько к вам будет расположен заинтересован в сотрудничестве ваш потенциальный партнер. Если рынок затоварен то продавец реализующий продукт конечному потребителю будет находиться в более выгодном положении чем поставщик и может потребовать от вас дополнительных дивидендов к сожалению это относится и к работникам фирм и административному ресурсу. Если наоборот то дополнительную прибыль получите вы. Например крупные торговые сети требуют с поставщиков дополнительную плату за то что товары появляются на их полках мотивируя это тем что им их некуда ставить. Та же картина наблюдается и при реализации периодической прессы в сетях ее распространения
• взаимодействия с квалифицированными или не очень посредниками влияющими на известность и имидж предприятия и реализуемого им товара. К ним можно отнести рекламные и иные издания или конкретных лиц которые потенциально могут информировать о товарах и услугах реализуемых предприятием или могут их порекомендовать. Важный пункт так как большинство успешных контрактов в России да и в мире тоже заключается благодаря личным связям устанавливаемым сотрудниками предприятия или его руководством
• взаимодействие с государственными органами регулирующими деятельность предприятия. Не учитывать их нельзя несмотря на то что мы все-таки будем уделять больше внимания продажам и закупкам так как они являются основными «болевыми точками» предприятия а о влиянии административного ресурса в литературе обычно умалчивается.
2.5. Цели и задачи работы отделов и подразделений предприятия. Основные ошибки в формировании целей и задач работы различных структур предприятия
При построении идеальной карты работы предприятия необходимо очень точно понимать цели и функции каждого из отделов организации. На рынке мы постоянно сталкиваемся с ситуацией когда в фирме отсутствует четкое понимание того чем должен заниматься и как работать отдел или сотрудник предприятия. Также в большинстве случаев функции присущие одному из отделов рассредоточены по нескольким подразделениям фирмы. Это приводит к неразберихе в распределении должностных обязанностей и как следствие сложностям при оценке деятельности сотрудников организации. Также необходимо отметить что в российской практике ведения бизнеса один сотрудник предприятия обычно совмещает нескольких должностей. Например «маркетолог» выполняет функции «рекламщика» или «продавец» в нагрузку к своим непосредственным обязанностям несет на себе обязанности «маркетолога» должен рассчитать емкость рынка и т.п. что приводит к непониманию и сложностям в работе. Также часто сталкиваемся с ситуацией когда отделам присваиваются несвойственные им функции например подразделению занимающемуся человеческими ресурсамиp[9] присваивается название «отдела по управлению персоналом» или «управлению человеческими ресурсами» – чем в этом случае должно заниматься непосредственное начальство внутри отделов вообще становится непонятно.
В общей сложности можно выделить 16 функционально-структурных единиц в деятельности любой фирмы которые отражают в том числе и бизнес-процессы протекающие внутри организаций.
1. Совет учредителей фирмы обладающих правом решающего голоса.
2. Совет директоров фирмы.
3. Финансово-экономическое подразделение в том числе и бухгалтерия.
4. Подразделение маркетинга по факту данное подразделение выполняет функции системно-аналитического отдела и отде¬ла развития предприятия.
5. Подразделение рекламы и PR.
6. Коммерческое подразделение сбыт.
7. Кадровое подразделение подразделение отвечающее за все вопросы связанные с персоналом предприятия.
8. Юридическое подразделение.
9. Административное подразделение секретариат.
10. Административно-хозяйственное подразделение АХЧ.
11. IT-подразделение.
12. Отдел закупки.
13. Склад.
14. Транспортный отдел включающий в себя отдел логистики.
15. Охрана и безопасность.
16. Производство.
Как правило в реальной жизни работы структурных единиц пе¬речисленных выше распределены между несколькими отделами или подразделениями фирмы. Так транспортные средства могут находиться как у сбытовиков так и у отдела закупки не надо по 10 раз согласовывать взаимодействия между отделами или IТ-подразделение может заниматься самостоятельной закупкой канцелярии для своих нужд и потребностей вместо специалистов из АХЧ быстрее и надежнее и т.п. Однако процессы за которые должна отвечать та или иная структурная единица все равно происходят вне зависимости от того учитываются они или нет. И если они не регламентированы хотя бы в целом то их невозможно оценить рано или поздно они выходят из-под контроля и приводят к возникновению хаоса способствующего потере доходов и увеличению затрат на функционирование предприятия.
3. Внедрение ключевых показателей эффективности
Итоговый успешный результат стратегии перемен в большей степени зависит от того как данные перемены были предложены и интегрированы.
Только при соблюдении четырех основных критериев разработка и внедрение ключевых показателей эффективности будет удачной.
см. рис. 3.1
1 партнерство сотрудников компании основных поставщиков и потребителей
2 концентрация усилий на главное направление
3 интеграция процессов оценки показателей отчетности о повышения производительности
4 согласование производственных показателей со стратегией.
Рис. 3.1. Четыре основных критерия разработки KPI
3.1. Правило разработки и применения KPI
3.1.1. Правило партнерства
Для благополучного выполнения задачи увеличения производительности требуется наладить эффективное партнерство между пред¬ставителями наемных работников сотрудников организации заинтересованных в реализации стратегии основными клиентами партнерами и менеджментом.
Имея ввиду
• все заинтересованные стороны того факта что значительные организационные и культурные перемены требуют взаимопонимания и одобрения как самих преобразований так и способа их осуществления
• готовность к принятию и проведению в жизнь эффективных соглашений с профсоюзами представителями работников и самими работниками
• совместную разработку стратегии внедрения наилучшей практики и KPI
• расширение принципа партнерства за счет привлечения к участию основных поставщиков и потребителей.
3.1.2. Правило перенесения усилий на главное направление
Для увеличения производительности сотрудников организации особенно тех кто работает на «передовой линии» требуется повысить уровень полномочий.
Концентрация усилий на главное направление означает
• эффективное действие вертикальной коммуникации сверху вниз и снизу вверх включая расширенный доступ к стратегической информации
• передачу дополнительных полномочий сотрудникам в расчете на те случаи когда приходится оперативно принимать меры для исправления ситуаций негативно влияющих на KPI например сотрудник авиакомпании вправе самостоятельно удвоить число уборщиков чтобы ускорить межполетную подготовку если возникает опасность задержки рейса
• передачу командам ответственности за выбор и разработку собственных производственных показателей
• обеспечение проведения тренингов по расширению полномочий KPI критическим факторам успеха предприятия и методам совершенствования процессов
• дополнительную помощь сотрудникам нуждающимся в повышении образовательного уровня развитии количественного мышления и пр.
3.1.3. Правило интеграции процессов оценки показателей отчетности и повышения производительности
Главное чтобы менеджеры разработали интегрированную схему оценки показателей и отчетности которая стимулировала бы конкретные ответные действия. В организациях следует регулярно ежедневно еженедельноежемесячно проводить отчетные совещания в зависимости от значения обсуждаемой проблемы. При этом необходимо чтобы эти отчеты охватывали и критические факторы успеха. Отделу управления человеческими ресурсами надлежит прививать работникам позитивное отношение к оценке их производственных показателей как к одному из способов надолго сохранить за собой рабочее место.
Принцип интеграции процессов оценки показателей[8] отчетности и повышения производительности ведет к тому что
• разработка стратегий повышения производительности и оценка производственных показателей становятся итеративными повторяющимися процессами. Другими словами направление и содержание перемен постепенно видоизменяются на основе поступающей информации по мере того как расширяются полномочия проектных команд и создаются инновационные решения и идеи
• существующую систему отчетности необходимо подвергнуть значительной модернизации с тем чтобы она стала компактной эффективной оперативной и нацеленной на принятие решений
• общие показатели производственной деятельности будут скор-ректированы в соответствии с параметрами выработанными на уровне команд.
3.1.4. Правило согласования производственных показателей со стратегией
Показатели производственной деятельности лишены всякого смысла до тех пор пока они остаются не привязанными к текущим критическим факторам успеха составляющим ССП и стратегическим целям организации. Рис. 3.2. наглядно демонстрирует эти связи.
Рис. 3.2. От миссии и видения к реально работающим производственным показателям
Организация станет преуспевать гораздо больше если не пожалеет усилий на выявление и формулирование своего видения миссии и ценностей. Они должны быть определены таким образом чтобы и персонал и менеджмент ощущали их на интуитивном уровне и помнили о них ежедневно. Те генеральные директоры которых можно по праву назвать великими лидерами и вдохновителями перемен что часто сопутствует одно другому постоянно рекламируют достоинства этих трех «маяков».
Важно чтобы у предприятия была хорошо продуманная и грамотно выстроенная стратегия имеющая обратную связь с шестью составляющими ССП. Если при проверке соотнесенности стратегий со сбалансированной системой показателей обнаружится что некоторые составляющие не охвачены необходимо произвести пересмотр своих концепций. Обычно компании манипулируют ограниченным числом стратегий скажем не более чем пятью одновременно причем по ходу дела они естественно преобразовываются. Сегодня доступны программные приложения которые оказывают существенную помощь в выявлении и формулировании стратегического направления. Эти программы нередко включают в себя принципы ССП.
Выявление критических факторов успеха далее CSF – огромная работа которая зачастую проводится кое-как. Именно эти факторы идентифицируют аспекты деятельности определяющие благосостояние и жизне¬способность организации. При первых попытках исследования скорее всего обнаружится около 30 различных CSF которые могут считаться решающими для процветания компании. На следующей стадии ис-следования их число довольно нетрудно сократить поскольку многие факторы имеющие большое значение пересекаются с несколькими составляющими ССП. Совершенствование опыта показывает что предприятие должно иметь от пяти до восьми критических факторов успеха. Как только вы получите правильные CSF поиск KPI будет проходить гораздо легче – они свойственны этим факторам.
Дэвид Парментер считает необходимым включить два аспекта особенно важных для отдела управления человеческими ресурсами – составляющие «удовлетворенность сотрудников» и «окружающая средасообщество» которые первоначально были недооценены в разрушающей прежние каноны работе Роберта Каплана и Дейвида Нортона. Наличие отдельной составляющей посвященной удовлетворенности работников позволяет сделать акцент на важности оценки таких ключевых факторов мотивации как частота и регулярность признания заслуг персонала например сколько раз работников чествовали на этой неделе в течение двух прошлых недель в этом месяце. Эта составляющая поддерживает необходимость проведения опросов на тему удовлетворенности сотрудников на базе скользящей выборки.
Составляющая «окружающая средасообщество» поможет отделу управления человеческими ресурсами в создании актива первостепенной важности – образа привлекательного работодателя. Кроме того исключительно высоко ценятся устойчивые долгосрочные связи с сообществом как на региональном так и на государственном уровне. Инициативы в этой области также оказывают благотворное воздействие на позитивное отношение потребителя к предприятию.
Сбалансированная система показателей содержит некоторые вероятные критические факторы успеха которые могут оказаться актуальными для организации.
Последствия привязки производственных показателей к одному из основных принципов стратегии заключаются в следующем
• критические факторы успеха формулируют до выбора показателей производственной деятельности
• методология сбалансированной системы показателей должна быть глубоко осмыслена
• ключевые показатели эффективности производственные показатели и ключевые показатели результативности следует тесно взаимоувязывать. Эта связь должна быть явной задокументированной и доводиться до сведения менеджмента в отчетах и сотрудников через доску объявлений и корпоративный интранет.
3.2. Внедрение KPI
Авторы книги «Разработка показателей эффективности» предлагают использовать четырехступенчатую программу действий разумеется с учетом специфики работы каждой конкретной организации. Данная программа очень похожа на модель проведения деловой беседы использующуюся при обучении сотрудников продажам и одновременно являющуюся наиболее щадящей для работников фирмы. Основной принцип сначала сбор информации и знакомство с сотрудниками затем информирование специалистов о возможных пунктах системы показателей и разъяснение ключевых моментов. Преодоление сопротивления изменениям обеспечивается за счет внедрения мотивационной политики разработанной на основе полученных показателей и устранения нестыковок в работе предприятия.
1 этап. Анализ проблем.
Включает в себя описание и анализ существующих проблем внутри организации.
2 этап. Разработка схем.
Включает в себя разработку последовательностей изменений по сути реструктуризацию работы фирмы и схем внедрения изменений.
1. Структурно-организационные изменения – уточнение и перераспределение должностных обязанностей устранение неэффективных схем управления и конфликтов связанных с данными проблемами.
2. Бытовые изменения т.е. повышение комфортности рабочего места.
3. Выяснение личной материальной заинтересованности по системе распределения информационных потоков. Разработкасхемы устранения криминальных материальных заинтересо-ванностей и перевод их в систему выгод на рабочем месте.
4. Морально-психологические изменения – разрешение межличностных конфликтов изменение психологического климата устранение психологических проблем у сотрудников повышение интереса к выполняемой работе.
5. Разработка и внедрение оптимальной схемы оплаты труда а также методов материальной стимуляции например оплата проезда стипендия премия лучшему менеджеру сотруднику подарки к дням рождения и т. д..
6. Оптимизация или разработка идеологии фирмы.
7. Оптимизация в соответствии с фактическими проблемами сотрудников программ обучения.
8. Планирование ротации и подбора кадров.
9. Планирование преодоления сопротивлений при изменениях.
10. Планирование последовательности внедрения оценочных по-казателей.
11. Планирование изменений по времени.
3 этап. Внедрение изменений
Главная задача этого этапа – устранение большинства существующих внутрифирменных проблем а также внедрение системы оценочных показателей.
В первую очередь должны решаться организационно-структурные проблемы в работе предприятия с целью снятия опасений перед изме-нениями.
Для улучшения эмоционального настроя сотрудников поначалу внедрение оценочных показателей эффективности проводится в отделе вызывающем наибольшие нарекания от руководства и других структурных единиц. Основная цель – показать сотрудникам эффективность и полезность лично для них данной оценочной системы.
И наконец сроки внедрения изменений. Минимум начиная от разработки всей системы до ее конечного внедрения составляет около 9 месяцев. Он связан с сезонностью в работе предприятия непроизводственными издержками а также с тем как функционируют различные системы. Периодически приходится слышать о том что команду сотрудников можно собрать и настроить за более короткий срок. Это не так. Как вы все знаете понять можно ли считать что человек является другом и партнером можно не только тогда когда все хорошо но прежде всего тогда когда возникают кризисные или авральные ситуации т.е. когда приходится «вместе съесть пуд соли». Именно тогда и появляется истинная сплоченность коллектива.
4 этап. Организация обучения сотрудников
Одной из основных целей данного этапа является создание общего «языка» для всей фирмы.
В кратце можно отметить
1. Включение в работу сразу после приема специалиста
Сюда входит обучение правилам работы правила общения распределение ролей внутри фирмы принципы подчинения кто может отдавать распоряжения новичку и т.д. какой стиль может позволить себе менеджмент фирмы и почему должностные обязанности возможности карьерного и финансового роста и т.д.
2. Обсуждение возникающих проблем после первого месяца работы рекомендации по работе при необходимости тренинг.
3. Консультации по рабочим проблемам
4. Поддерживающий тренинг повышение квалификации после первого полугода работы – анализ фактических проблем проведение обучения при карьерном росте – обучение специалиста методам управления персоналом.
Заключение
Принципиальным моментом в применении системы KPI в управлении компанией является четкое понимание назначения данной методики и ее ограничений. Это действительно очень эффективный инструмент для информационного обеспечения процесса принятия решений.
Но важно не только иметь систему KPI но и постоянно использовать ее на практике осуществляя контроль за выполнением поставленных стратегических задач.
В итоге хочется добавить что существует несколько факторов успешного внедрения системы показателей
1. Осуществление изменений в компании должно проводиться под руководством ее первых лиц. Необходимо постоянное участие исполнительного руководства вовлеченность активная инициатива и поддержка.
2. Внедрение требует постоянных усилий направленных на реализацию стратегии и целей компании. Если руководство собрало персонал и объявило Наша цель — в том-то и в том-то не стоит ожидать что этого хватит для ее достижения.
3. Реализация стратегии должна стать общей для всех сотрудников задачей. Каждый сотрудник должен понимать в чем цель его действий в рамках общей цели компании. Чтобы это произошло персонал должен пройти обучение и быть информированным о происходящих изменениях. Кроме того стоит поощрять распространение систем оценочных показателей в компании чтобы как подразделения так и отдельные сотрудники создавали свои собственные системы показателей
Список литературы
1. R.S. Kaplan and D.P. Norton The Balanced Scorecard Measures That Drive Peformance Harvard Business Review January — February 199271-79
2. R.S. Kaplan D. Norton. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System Harvard Business Review 1996 JanuaryFebruary p. 82
3. Роберт С. Каплан Дейвид П. Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию Пер. с англ. М. Олимп–Бизнес 2003.
4. R.S. Kaplan and D.P. Norton The Strategy — Focused Organisation Boston HBS Press 2001
5. Paul R. Niven foreword by Robert S. Kaplan Balanced Scorecard step — by — step Maximizing Perf
6. Парментер Дэвид. Ключевые показатели эффективности. Разработка внедрение и применение решающих показателей [Пер. с англ. А. Платонова]. – М. ЗАО «Олимп-Бизнес» 2009. – 288с. ил.
7. Джереми Хоуп Робин Фрейзер. За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов Пер. с англ. М. Вершина 2007
8. Роберт С. Каплан Дейвид П. Нортон. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты Пер. с англ. М. Олимп–Бизнес 2005.
9. Ржехин Владимир Михайлович. Разработка показателей эффективности подразделений отделов персонала. Пошаговая инструкция В.М. Ржехин Д.А. Алеканд Н.В. Коваленко. – М. Вершина 2008. – 224 с. ил. табл. – ISBN 978-5-9626-0350-6.
10. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами. – 2-е изд. расшир. Под ред. А.М. Гершуна Ю.С. Нефедьевой. – М. ЗАО «Олимп-Бизнес» 2005. – 128 с. ил.